《今周刊》老廠靠數位下決策 出貨少三分之二卻更賺

台萬工業是腳踏車踏板的隱形冠軍,在歐洲擁有一半市占率。從2013年進行數位轉型,走出與別人不同的路,目標是要做全球的生意。

走進一座在中南部再普通不過的兩層樓工廠,卻赫然見到一個約兩米高的黃色機器手臂,正忙著將鋁合金壓鑄成軸心,送上組裝線,再套上塑膠外殼……,一個個腳踏車踏板的外型瞬間成形。這裡,是生產踏板的世界隱形冠軍——台萬工業數位工廠基地。

「我們叫它『阿福一號』,它來到我們公司後,每年工作三百天,每天二十四小時,從來沒有怨言。」台萬工業總經理白亞卉心滿意足地介紹。這是台萬工業在二○一四年購入的第一隻機器手臂,目前已有十一隻手臂在運轉,預估年底還要增加三十隻。

「人家機器手臂是要用來做電視、手機或汽車這種高單價的產品,但我們做的是平均售價一.五美元(約新台幣四十五元)的踏板。」白亞卉不諱言被同業視為「肖欸(瘋子)」,雖然投資一隻手臂只要七、八十萬元,但是模具、機台要換新調整,人員要重新訓練,台萬為了這條自動化產線已投資上億元。「做腳踏車零組件,全世界也沒有像我們這樣的工廠。」白亞卉說。

腳踏車零組件不像手機零組件具有高附加價值,產品週期又長,這使投資回收期拉得更長,台萬工業董事長白政忠說道,「數位轉型投資必須看作是長遠投資,若只看眼前能回收的利益,絕對不來,但是對的事,只要認真一直做就好。」

總部在台中大甲的台萬,在印尼、台灣有生產基地,在荷蘭有銷售中心,與多數腳踏車零組件台廠專司代工不同,台萬在歐洲擁有自有品牌與通路,在歐洲市占率逾五成,位居第一,目前營業額有一半來自自有品牌,另外也幫知名腳踏車品牌美利達代工生產踏板。

從一三年開始,台萬正式啟動「數位轉型」工程,不同於多數中小企業先導入CRM(客戶資訊管理系統),他們卻從投資金額龐大的自動化生產線著手。「花這麼多錢,做這種一塊美金的東西,光是這點,很多業主就過不了心中那關。」白亞卉點出決策困難的關鍵,但為什麼台萬敢與別人不同?

台萬並非憑空想像,單靠勇氣或傻勁做決定,而是在一九九八年,當他們併購德國百年腳踏車品牌UNION後,看清歐洲市場特性,才敢走出這一步。

當時受到中國低價競爭威脅,多數企業選擇去中國設廠,用同樣低價邏輯回應外界挑戰,但白政忠走不一樣的路。台萬不僅與丹麥Marwi集團(當時為全球第四大腳踏車踏板品牌)策略聯盟,進而將UNION納入旗下,開啟台萬直接面對消費市場的第一步。

利基:調整訂單結構 直攻歐洲消費市場 72小時供貨

等到二○○○年,中國威脅正式來襲,訂單開始流失後,台萬更決定在荷蘭設置歐洲銷貨中心,提供七十二小時即時供貨服務。

「中國還沒崛起時,我們產量很大,但是訂單來源都掌握在客戶手中。中國崛起後,訂單開始流失,我們認為不能再去追單,決定跳過中間商,直接往市場端著墨。」代理商賺中間差價,成本是主要考量,接這種單會以為只有低價才是王道;但如果直面消費市場,看到的光景也會不同。

提到為何台萬敢在生產線大舉投資,白亞卉說,「了解歐洲市場後,發現客戶在乎品質,原來這世界還有一塊不是只看價格的市場。」早在一四年引進機器手臂之前,台萬已經花十年以上時間測試半自動化產線,「歐洲客戶來看工廠,發現我們一直在進化,才願意相信我們就是最好的供應商。」

訂單結構的調整已看到成效。台萬在一九九五年時,一個月生產一八○萬組踏板,現在一個月只生產六十萬組踏板,出貨量只有三分之一,但白亞卉表示,「我們現在比那時候還要賺錢。」

例如,台萬原本只是腳踏車世界級大廠亞馳(Accell)(荷蘭上市的自行車品牌,歐洲前兩大腳踏車品牌)的第二輪供應商,偶爾接到訂單。但自從亞馳參觀完台萬大甲工廠後,一六年就將台萬列為三家指定踏板廠之一,踏板訂單量至少增加一倍。

轉型:導入機器手臂 一條生產線員工 可從40人變二人

原本一條生產線要四十名員工,半自動化產線則依自動化程度不同約六至十二名,如今機器手臂的全自動產線只要兩個人。白亞卉說,中美貿易戰和武漢肺炎爆發後,台萬確實接到從中國轉單的客戶,「只要產線一開就可生產,不必煩惱去哪裡找四十名員工。」缺工危機也不會造成台萬臨時接單的困擾。

二代大學前校長陳來助說,「低價競爭」絕對不是企業數位轉型的重點,「你今天(買)一隻機器手臂,中國一下子就可以買更多,怎麼拚得過別人?」他認為,當企業有自己的通路和品牌,生產線自動化的效益就會更大,最後的目標則是放在商業模式的轉型。

以台萬來說,產線自動化只是數位轉型的第一步,是未來「智慧生態平台」的第一塊拼圖。

白亞卉提到未來計畫,「今年年底,台萬投資四億元的智慧工廠會完工,不只要升級全自動生產線,還要結合自動倉儲。」她解釋自動倉儲的建設用意,「隨著營業額增加,所需要的庫存空間也就更大。」過去台萬都是水平式地存放貨品,儲存空間已趨飽和,未來自動倉儲完工,貨品可以存放在四、五層樓的高處,不僅擴充台萬的庫存空間,連貨品搬運時間以及庫存管理人力,都可以一併節省。

緊接著,台萬還要導入CRM,「有了這個系統,就能用AI幫客戶運算,假設客戶有需求,我們從哪裡出貨的時間可以縮到最短。」從生產端到銷售端,得按部就班地做,白亞卉解釋。

這一步,儘管還得花費至少五年的時間,但白亞卉擘畫的,是未來台萬一個「數位總部」藍圖。從接到訂單、生產製造,到最後完成出貨,看似普通的流程,其中卻藏著許多學問。

舉例來說,這波武漢肺炎轉來的急單,台萬並非照單全收。「面對急單,我們也會慎選,這種單子一接進來,就會把一部分產能吃掉,但我怎麼知道下一張單子是不是更好?」

即使要接單,也要決定用哪個生產地的產線生產,白亞卉繼續說明,「有些量少,我就不能全部都用全自動線,因為自動化要調產線,可能不敷成本。另外,不同地方出貨,關稅不同,像台灣踏板出口到歐洲,歐洲客戶需要付四.七%的關稅,但印尼出貨到歐洲只需要一.二%,這中間差異的三.五%,其實非常多。」

現在,這些生產與銷貨決策絕大多數都還是得靠人腦,但未來接到客戶訂單後,立刻透過系統運算與排程,決策完全透過AI與大數據來執行。

願景:智慧生態平台 建構共享平台 在全世界打「台灣隊」

陳來助指出,企業在做數位轉型時,優先順序很重要,「選擇錯誤,公司的數位布局就會倒退兩年。」台萬在進行自動化投資之前,就搶先掌握歐洲品牌與通路優勢,並與其他急著導入客戶管理系統企業不同,台萬認為先優化製造,導入CRM才有意義,「如果先導入CRM,銷售訂單增加了,也沒有工廠端可以支持,蒐集到的客戶數據也沒有用。」白亞卉解釋。 未來,數位總部的願景,已悄悄萌芽,「在我們第一條全自動生產線完成之後,其實印度、俄羅斯和巴西的客戶,都希望我們能在當地複製這條產線,但我們知道必須要做到整廠輸出,不是只有一條產線,而是整個工廠都必須準備好。」白亞卉話說得堅定。

屆時,因為是自動化工廠的整廠輸出,所以也能解決缺工或土地成本問題,「這條轉型之路急不得,得按部就班一步一步執行。」白亞卉說。

可以想像,當未來生產基地不再只有印尼、台灣兩地,而是印度、俄羅斯、巴西,市場不只有歐洲,而是亞洲、中南美洲,單單訂單決策就比現在更複雜好幾倍。

當台萬能夠完全串接生產端與銷售端的資訊,並將決策過程數位化,智慧生態平台便已然誕生,甚至還可以在平台上賣更多東西。

「很多腳踏車零件業二代不願意接班,實在太可惜。台灣好不容易打下來的王國,很可能就消失了。」白亞卉說。

台萬想的是,當智慧生態平台建立,也可協助其他中小企業透過平台打進歐洲市場,「這就是一個台灣隊的概念,也是這個平台最大的優勢所在。」白亞卉說。目前除了踏板外,台萬已少量夾帶賣其他零組件,將來透過這個平台,可解決腳踏車產業的接班問題,讓台灣的隱形冠軍繼續在世界發光發熱。

白亞卉是二代,三年前接任總經理,她認為企業一定要不斷自我轉型與突破,「否則今天可能是superstar,明天就變成nobody。」台萬走過三十七個年頭,靠的不只是創辦人白政忠眼光獨到的策略選擇,還有白亞卉將營運願景具體執行出來,讓台萬在未來能繼續以「Taiwan No.1」立足全球。

數位轉型投資,必須看作長遠投資,對的事,只要認真一直做就好。——台萬工業董事長白政忠(右)

台萬工業
成立:1983年
董事長:白政忠(首圖左)
總經理:白亞卉(首圖右)
資本額:1.5億元

訊息來源:今周刊 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/80392/post/202002260010

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